企业的核心竞争力归根结底是企业的管理能力！

企业的产品、品牌、技术、人才等一切有形或无形的资源与能力归根结底是企业长期计划、组织、指挥与控制的结果，即管理能力的结果体现。

然而做好管理却并不是一件容易的事，相当多的企业在管理体系建设上花费了巨大的人力物力、“折腾”多年，管理却仍然一团糟。

做好管理没有捷径，唯一最有效的办法就是在系统顶层设计下持续改进、持续优化完善，避免“头疼医头、脚疼医脚”。就如同建造一艘航空母舰，要有统一理念、统一蓝图，根据企业发展情况分阶段建造，各归口管理部门分工协作、持续改进才能完成，没有一张蓝图是永远也建造不了一艘航空母舰的。这一点我们要向华为学习，华为在1995年启动《华为基本法》的起草，96年正式定位为“管理大纲”，20多年里所做的就是贯彻落实、持续改进，终大成。

这是普遍适用的一条法则，做任何事情，将任何事情做好的唯一有效的方法是在正确理念、正确方向下分阶段达成目标、持续努力改进，避免“瞎折腾”。而现实普遍存在的情况是流行什么就推行什么，不断重复“推倒重来”的故事，浪费的人力、财力不尽其数。

如何构建企业管理系统？如何进行管理体系的系统思考与顶层设计？

有很多成熟的思想体系可以借鉴，但美国丹纳赫集团“4P”精益管理系统是最值得借鉴的。

丹纳赫集团是美国一家业务涵盖测试与测量、环境、生命科学和诊断、牙科和工业技术五大领域，拥有600多家控股子公司的高科技企业集团。梳理其20年间的发展历程，可以说创造了无人能及的四项商业奇迹！一，20多年间成功并购了的600家公司，平均每个月并购1-2家，几乎无失败；其二，突破产业兴衰束缚，横跨多个高科技行业领域营业额从1986年的约3亿美元增长到300多亿美元；其三，600家公司的毛利从并购前的平均30%多提升到50%以上；其四，20多年间为股东创造了超过700倍的收益。

丹纳赫取得如此骄人成绩的原因是什么？

核心原因就是其拥有被称为“DBS”(Danaher Business System)丹纳赫业务管理系统。丹纳赫是通过外延与内生相结合的发展模式才取得如此骄人成绩，即全球范围内选择可以被改善的企业进行收购，收购后导入“DBS”改善管理、改善绩效、构建企业核心竞争力，20多年内成功并购整合了600家企业，而平均毛利在50%以上，说明企业有很强的竞争力。

因此可以说“DBS”系统有两大特征，其一，非常有效；其二，具有广泛的适用性，因为用其改造过多个行业领域内的600家企业均取得卓越成效。

“DBS”(Danaher Business System)丹纳赫业务管理系统，其源于日本丰田公司的精益管理，其包含四个方面内容，又被称为“4P”精益管理系统，“4P”即Performance(绩效)、Plan(计划)、Process(流程)、People(人才)。

“4P”精益管理

看似简单的四个方面的内容其实涵盖了管理的关键并形成了完整的系统。

Performance(绩效)是企业经营的目的，也是衡量企业成功与否的标准。

那么如何才能取得高绩效？最简单、直接的答案就是企业要“做对的事情”并“将事情一次性做对”。

Plan(计划)就是解决“做对的事情”。

Process(流程)是解决组织“做对的事情”并保障“一次性做对”。

人是决定一切的根本性因素，People(人才)所要解决的就是人才的“选用育留”问题，特别是关键人才。这就是“4P”精益管理的内在逻辑，很简单，却又包含了管理体系的核心内容。

丹纳赫DBS管理系统

再讲具体一些。

Plan(计划)是指战略到战略管控，也就是长期规划到年度、月度具体计划的制定、分解落实、监控执行到回顾调整，即PDCA循环。例如：丹纳赫集团在总体战略指引下全球范围寻找并购对象，针对每个售后企业制订发展规划并分解执行、持续改进。

Process(流程)是指组织的流程化与作业标准化，这里面包含三个方面的内容，分别是战略承接、组织协作与作业效率。

企业的战略要以客户为导向，客户的期望、客户未被满足的潜在需要就是企业的发展方向，客户所关注的所在乎的就是企业的价值定位，谁能将用户真正所关注的做到最好，谁就能在竞争中取得竞争优势。例如：海尔有一款超静音洗衣机取得了非常好的业绩，成功的原因是市场研究中客户反馈洗衣机噪音很大，洗衣机一开电视声音就听不见，低噪音是客户的需要，海尔的这款洗衣机做到了超静音，就是将客户所关注的做到做好。丹纳赫的产品有企业用户和个人用户，企业用户所关注的是成本、质量、交期，客户所关注的就是企业关键成功要素。所以丹纳赫将成本、质量、交期、创新这四项指标分解落实到企业流程中分解为若干流程指标，依据部门、岗位在流程中角色将指标目标进行责任落实，自上而下的分解与下而上的支撑就是战略承接。

组织协作所追求的就是组织的流程化，组织中的每个人摆脱了人的依赖，围绕着战略目标依据流程分工协作。企业的流程可以简单划分为纵向与横向流程。纵向流程是围绕战略展开的，就是我们通常所说的“三重一大”，即重大事项，战略及年度目标计划、预算、决算、考评；重大项目，企业发展战略所落实的投资项目的立项、计划方案、预算执行及决算考评；重要人事，关键人员的选拔、考评与任免；大额资金，即企业发展的融资、预算外资金的收支等。横向流程是围绕客户展开的，例如：IPD-从客户需求到产品开发；MTL-从市场到线索，LTC-线索到订单、到现金、ISC-集成供应链流程、ITR-售后，客户需求到问题解决。纵向流程与横向流程构成了企业运行的系统，各部门、岗位在这个系统中进行分工协作。规范、清晰的流程能每个人高效率地协作运行、并且能有效防范、控制风险。华为在IBM等咨询公司的帮助下经过了数十年的努力达到了组织的流程化状态。丹纳赫集团有一个DBS办公室，这个办公室有20多位资深的专家，他们的工作就是帮助各子公司优化、改进流程，只有正确的、优秀的流程才有正确的流程结果与优秀的绩效。

泰勒被尊称为“科学管理之父”，他建立了一套提高工作效率的方法，可以简单归纳为四条，

一、工作分析基础上，建立高效工作方法与标准；

二、精心挑选员工；

三、训练员工掌握高效工作的方法；

四、实行有差别的计件工资进行激励。

流程分级到做具体岗位上对应的就是岗位的作业程序与标准，即我们通常所说的作业流程，有明确的作业流程其效用是显而易见的。首先，提高了工作质量，标准的作业就有标准的、质量稳定的成果；其次，提高且保持了较高的工作效率；第三，作业流程可以快速让新员工胜任工作，总之最大限度降低了对人的依赖。但精益管理中的作业流程不是一成不变的，是要持续改进的，持续改进的作业流，自然就可以有持续提升的绩效。更为重要的是，精益管理中作业流程的改进者是员工，这就是“依靠群众、发动群众”的“群众路线”，唯有如此才能最大限度调动员工积极性、主动性，工作流程才能被真正贯彻。作业效率就是在作业流程的持续改进、优化流程的过程中提高的，所谓的作业标准化就是优化-固化-提升的一个手段，正如大野耐一所说：“没有标准，所谓的优化、创新不过是多了一次变化而已”。

People(人才)的核心就是依赖员工，特别是关键人员，其核心就是注重关键人员的培育、注重员工对企业发展的认同、在认同的基础上进行决策、注重员工参与管理、依赖员工的创新与改进。这是精益管理思想的核心所在，就是我们所熟知的“上下同欲者胜”的道理。丰田还是丹纳赫所信奉的理念是“最佳团队是制胜之本”，而最佳团队的具体体现就是“同心同德”，就是我们所说的利益共同体、事业共同体与命运共同体。泰勒的贡献不仅是上述四条，泰勒一生所呼吁的是员工与企业雇主要进行一次心理革命，不要只关注分配，更要关注共同把“蛋糕”做大，就是我们现在所讲的“共建、共担、共享”，但事实是绝大多数企业采纳了前面四条，没有做到最关键的这一条，最终让劳资关系走向了对立面。

拆解、归纳丹纳赫“4P”精益管理的核心思想就是“面向客户、依赖员工、持续改进、精益求精”。实质上丰田、丹纳赫、欧洲博世还是飞利浦所建立的精益管理系统的核心思想也是这“十六个字”，是这“十六个字”在不同企业的演绎。我们任何一个企业要做好管理仍然是这“十六个字”结合企业具体情况、不同发展阶段的演绎。

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