随着竞争的加剧，对于很多企业来说，精益变革已经不再是要不要做的问题，而是怎么做的问题。毫无疑问，精益生产，或者称之为精益管理更为确切，已经帮助无数的企业走向了卓越，从丰田、戴尔到沃尔玛……她们坚定不移地实践着精益思想、精益原则：降低库存、基于顾客需求的拉动生产、建立精益供应链、消除浪费、无间断流程等等。在汽车和IT行业，精益管理已经是最基本的要求，不执行只有死路一条，并且正在向其他行业扩展，像机械、服装、家电、电子乃至服务行业。

同任何变革一样，只有那些掌握了成功要诀的企业才会获胜。即使是在汽车行业，每家企业都在坚定地执行精益管理，但在一些关键营运指标上仍然相差悬殊，日本企业的生产效率比欧美企业高一倍，主要部件库存只有欧美企业的十分之一，品质缺陷少一半，产品开发周期也要少一半。影响精益变革成功的因素有很多，但最关键的是以下八条：

 

▌领导层的支持

公司领导层是否了解和认同精益管理的思想和原则，是否积极参与配合精益管理的引进工作对实施效果起着关键作用。由于大多数高级经理接受的是大规模生产的理论和实践，所以首先必须使他们信服按需拉动、无间断流程和持续改进的可行性，然后让他们在整个项目的推广过程中起带头作用。

这就意味着各个高级经理们必须与车间工人一道参与培训，不论他的工作有多忙，都要抽出时间参与到精益管理的整个实施过程中去，提供必要的支持和帮助。最高领导和高级经理们不能只是口头上说说而已，而是要制定精益战略，将其写进公司的战略目标，列出行动计划，定期检查执行情况，而且以身作则实践精益思想和原则。

从一个例子可以看出，为何美国汽车企业实施精益管理赶不上日本企业，2008年底，通用、福特和克莱斯勒公司首席执行官里克·瓦格纳、艾伦·穆拉利和罗伯特·纳尔代利乘私人飞机前往华盛顿参加国会听证，试图说服国会批准２５０亿美元资金救助，但他们专机来往的排场遭到与会议员痛斥，被称为“豪华专机上走下来的乞丐”。即使是在面临破产的重大危机关头，三家企业的领导者仍然不忘摆排场，他们严重违反了消除浪费的精益原则，因为这项活动并不会增加任何的客户价值，应该尽可能减少和消除成本支出。最高领导的如此行为只会打击那些真正想实施精益管理的员工，而为那些排斥精益变革的员工找到借口，这样的企业难道还能指望精益变革的成功吗？

 

▌企业文化

精益管理的引进可以说是一场思想上的变革。当变革来临时，人们总会产生一种本能的抗拒心理。这种抗拒心理在不同的企业文化面前将呈现出不同的行为表现。

如果企业原来的作风和传统习惯中就包含“消除浪费、尊重员工、管理层勇于承担责任、鼓励创新、强调团队协作”等精神，这种抗拒心理在充分了解了变革的原因之后会很快转变为变革的动力，虽然工作方式变了，但企业追求的价值观没变。但如果企业原来的文化中体现的是“铺张浪费、互相推委、明哲保身、但求无过、多一事不如少一事”的观念，那么精益管理推行遇到的障碍可想而知。当推行初期出现停产、计划延误等问题时，出现的不是如何想方设法改善、解决问题，而是互相指责，推卸责任，为了怕犯错误遭到惩罚，根本就不会主动积极去尝试新的方法。在这种价值观彻底转变之前，精益管理的引进实施只能成为一句空话，即使在引进初期取得一定的效果，也很难长期持续下去。

丰田之所以成功在于精益文化融入了每个人的日常行动中，在丰田，你听到最多的语言就是“现场”和“改善”，一碰到问题，第一句话就是“让我们到现场去看看到底发生了什么”，而不是呆在办公室里凭主观推测，每个人都拿着“浪费放大镜”到处审视，一发现不对的地方就问自己“这是浪费吗？”“为什么会有浪费”“产生浪费的根本原因是什么？”所以问题在丰田是藏不住的，丰田汽车的创始人丰田喜一郎曾说：“每一个缺陷都是宝贝”，公司制度鼓励问题曝光，员工不会因为曝光问题而受到任何惩罚，相反会受到表扬。丰田依靠文化和制度建立了一个问题曝光系统，正是这个系统推动丰田持续进步成就卓越。

 

▌人力资源政策

很多企业在实施精益变革时经常忽视一个重要的因素——员工的想法。想想看，当你要求你的员工推行一项变革，这项变革将极大地提高生产效率，然后等到效率提高后，等待你的员工的将是裁员的威胁，你说会有人愿意全力以赴去执行这项变革吗？

因此，从一开始你就应该了解他们的想法，打消他们的顾虑，向他们承诺绝不因为变革后效率的提高而裁员。那么效率提高后多出来的人怎么办呢？有两个途径可以解决，一是给这些人适当的培训，成立专职的改善小组，负责改善工作中的疑难问题；二是缩短工作时间，比如这次经济危机来临，市场需求下降，很多企业包括丰田缩短工作时间，让员工抱团取暖。其实这都是暂时的，企业经过精益变革竞争能力得到加强，必定会赢得客户更多的订单，到时候不是要裁员而是要增员。但员工通常并不清楚这一点，你必须事先与他们进行充分的沟通。

另外不容忽视的还有薪酬体系，目前大部分国内企业喜欢采取计件工资制度，但该制度会极大地阻碍精益变革的实施，因为精益管理更加强调团队的协作，集体完成工作任务、解决问题等，计件工资只会让员工关注自己的产出，而不是最终整体的产出，这种情况易造成多余的在制品库存，生产线的不平衡，以及各工序之间缺少协助和沟通等问题。

除此之外，精益管理是一种能够弹性适应需求变化的方式，它的实施依赖于弹性的劳动体制，即可以根据客户需求及时调整生产计划，在公司内自由地进行人员调配，从而增强生产线的柔性，实施少人化作业。精益模式颠覆了传统的定岗定编方式，在这种情况下定岗定编成为多余，因为你不能保证某条生产线或者某个产品的市场需求不发生变化，随需而变是必须的，只有这样才会有速度，任何僵化的人事制度必须改革以适应精益环境下的需要。曾见过一家企业进行人员调配非常困难，就是因为其僵硬的定岗定编使岗位工资高的员工不愿意调到岗位工资低的岗位上去。

 

▌执行组织

虽说精益变革是全员参与的项目，但仍然需要一个专门的机构来推动，管理大师德鲁克说：“组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。”精益变革推动机构就是这样一个推动精益实践，改善经营绩效的手段。有的企业称之为“推行委员会”，有的称为“推动领导小组”，不管叫什么，其使命都是“制定企业的精益战略和目标，发展行动计划，持续改进流程消除浪费，为客户创造价值”。

该机构可以由全职的人员组成，也可以由兼职的人员组成，这要视企业的实际情况而定。比如对于5亿以上销售规模的企业，一般需要全职人员来负责，因为这类企业管理较为复杂，改善的机会多，工作量大，而对于1亿以下的销售规模企业，通常由其他部门人员兼职即可。

精益变革推动机构处于整个组织中的位置也非常重要，通常来说，该机构应该直接由总经理领导并向总经理报告，因为精益变革的范围涉及整个公司每一个部门，只不过工作量有所侧重而已，她关注的是为客户创造价值的流程，而这类增值流程是由不同的部门完成的。既然这样，精益变革推动机构的视野就必须非常宽，不能局限在部门内部，要打破部门界限，所以该机构在组织中的位置要高于部门，以便于组织资源，指挥和协调变革行动在各个部门的执行。遗憾的是，很多推行精益管理的企业并没有意识到这一点，笔者曾见过几家企业将推行机构放在质量部门或者生产部门，结果精益只在小范围内得到实施，流程仍然是支离破碎的没有得到应有的改观。

要想成为真正的精益企业，还需要打破传统的职能和等级结构，扁平化的依据流程而设计的组织结构信息流动更快，流程绩效也更容易测量，能够充分发挥员工的主观能动性，有利于提高组织反应速度，避免官僚主义。有一家拥有1000人的机械制造企业成功地实施了精益变革，他们在精益变革前从员工到总经理有5个等级，在精益变革后降为3个等级，以前决策缓慢和决策的不切实际都得到了极大改善。

 

▌关注客户价值

精益思想的核心在于“以客户的观点定义价值”，产品和服务的价值要从客户的角度来衡量，看对于客户的需要它能做出多少贡献，而不是企业自己凭空想象出来。要做到为客户创造价值、消除浪费需要遵循如下的途径来达成：准确确定特定产品的价值 → 识别每一种产品的价值流 → 使价值的流动连续不断 → 由顾客拉动生产商创造价值 → 追求完美。

所谓准确确定特定产品的价值就是站在特定客户的角度定义产品和服务的价值，审视它们是否满足了客户的需要，并在多大程度上满足了客户的需要。比如，用友软件公司最近正在从产品型公司向客户经营型公司转型，就是运用了类似的原理，针对不同的目标客户，确定所要开发的产品和服务的价值，以满足他们个性化的需要，改变过去先有产品再找客户的做法。

识别每一种产品的价值流就是让增值流程“可视”，观察和测量流程中的每一个活动，分清哪些是增值的，哪些是浪费（非增值的）。比如加工或组装活动是增值的，要想办法优化以提高效率，而检验、返工和搬运是非增值的，要想办法减少和消除。

使价值的流动连续不断就是让流程不要间断。对于工厂来说，购入的原材料不要存放在仓库里等待，而是直接投入生产线变成产成品，马上送到客户手中。对于银行来说，客户的贷款或信用卡申请文件不要每经过一个部门就躺在办公桌上睡大觉，等上几周甚至几月才走完整个流程。

由顾客拉动生产商创造价值就是要按需生产，生产速度与销售速度保持同步，这样才不会错误的预测顾客需求造成库存的积压。丰田、戴尔和沃尔玛是这方面的典范。

追求完美就是要持续进行根本性的和不断的改进。丰田汽车的创始人丰田喜一郎说：“每一个缺陷都是宝贝”，如果公司能够发现产生这个缺陷的原因，并在整个企业中防止它再次出现，就是一次进步，无数的微小进步累积起来就是一次巨大的飞跃。

 

▌专业技能

对于大部分国内企业来说，管理技术的缺乏是他们实施精益变革的一大挑战，精益变革是一项系统工程，任何对精益的错误理解都会将他们带上歧途。一提起精益，很多人就想到“零库存”，有一家大型企业的负责人曾对笔者说：“精益生产嘛，我们早已实施，现在也差不多是零库存了。”我问他是如何做到的，他说：“很简单，我告诉供应商，他们送来的零部件上了我的生产线才算我的库存，之前都算他们的。”但这并不是精益生产，“零库存”是一种手段，它通过不断的降低库存来曝光企业中存在的各种问题，并促成解决，需要不断的优化流程，完善品质系统等大量付出才可办到，而且精益的目标是降低整个供应链的库存，不是简单的从一个企业转移到另一个企业，当你的供应商成本不断增加的时候，你还能指望他们提供优质的产品和服务吗？

还有一家企业，在参观过其他精益企业后，发现他们的生产线员工都是站着作业，效率高，于是一回来就开始改造生产线，将生产线全部加高，移除所有的座位，要求他们的员工也站着作业，结果效率不但没有提高反而下降了。原因是他们根本没弄清楚那家精益企业为什么站着作业，原来那家精益企业的员工一人负责几个岗位，操作范围大，只有站着才便于作业，而这家企业的员工一人只负责一个岗位，产品很小，坐在座位上简单的加工组装即可，改为站立作业后反而由于容易疲劳造成效率下降。

所以说，精益变革不是简单的形式上的模仿，需要深入研究和理解背后所隐藏的逻辑，企业在熟练运用一些适合自己的精益工具如工业工程、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、防差错技术、TPM等基础上，要不断消化吸收，创造出一套适合自己的精益管理模式。

 

▌持续改善目标

管理大师德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。”精益变革也不例外，她需要一系列的衡量指标来测量精益变革的成效，从而引发从上到下所有员工的关注，并为目标的达成付出努力。一般的衡量指标有投资回报率、利润率、交货周期、库存周转率、客户缺陷率、单位成本、人均效率等方面，当然，这些指标的目标设定需要符合“SMART”原则，即具体明确、可测量、可达成、与公司目标一致，有时间期限。

在精益管理实施的过程中，目标是不断提高的，开始时需要全面诊断了解企业目前的绩效水平，准确测量各项经营指标的数据，然后制定一个6-12个月的改善目标，发展行动计划来实现。当之前制定的目标达成后，又要重新设定更高的目标，发展新的行动计划来达成，如此往复，不断推动企业进步，实现卓越。

精益变革中的目标管理不仅来自于自上而下的任务分解，而且也来自于自下而上的主动承担。精益管理强调尊重员工，给员工充分的授权，实行自主管理，比如丰田生产线的每一个员工都拥有停线的权利。这种方式的最大优点在于使员工用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发员工发挥最大的能力把事情做好。对于员工来说，这些改善目标都是在公司的指导下自己制定的，不是上级强加的，可以自主决定行动计划，自主实施，达成自我实现的理想。

与那些不断更新改善目标的企业相比，缺乏目标的企业的精益变革通常会半途而废，因为他们的行动毫无目的性，不知该往哪走，而且领导层看不到他们的改善成果，时间一长，不愿意再投入资源来推动精益的实施。

 

▌有效的激励

2008年的美国总统大选奥巴马之所以胜出，关键在于两个词“变革”和“希望”，他给选民描绘了一个美好的未来，一个愿景。同样地，精益变革也需要给你企业的参与者，包括股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府部门以及整个社会，一个愿景——企业在未来所要达成的精益目标。笔者曾见过一家实施精益管理的世界500强企业将精益目标悬挂在公司大厅中，每一个到公司来的人都可以看到他们的目标“持续地运用精益方法为客户创造低成本、高品质、高柔性的产品和服务，发展与客户、雇员、股东、供应商以及合作伙伴的和谐关系。”

除了愿景之外，精益变革还需要加强员工的责任感来激发员工参与的热情。例如，将合适的员工放到合适的岗位上，帮助他们设定高绩效的标准，增加管理的透明度，让他们充分了解公司的信息。在精益企业，你可以在工作现场很容易发现员工自己设立的目标，目前的达成情况，正在采取的行动计划等信息，这些信息不是锁在抽屉里，而是张贴出来，通过图表的形式让每一个人都一目了然。相反的，不精益的企业将管理信息当做机密，仅限少数人知道，曾见过一家企业，它的生产经理都无法从财务处获取成本数据，就根本别指望他能对成本有任何的改善了。

对于精益变革中表现突出的员工，需要对他们及时进行物资和精神上的奖励。比如，奖金和精益指标挂钩，有能力的提供升迁的机会，举行全公司的改善成果发表和表彰大会，最高领导人出席并给他们颁奖。当你看到你的员工脸上所洋溢出的那种自豪感和成就感时，你就知道精益变革之旅已经在路上，就像一句歌词所说的，希望就在不远处等着你。

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