在人类的所有活动中，战争无疑是付出成本和代价最高的一种，如何保证军队的高效运转和夺取胜利是压倒一切的使命。美军在伊拉克和阿富汗战争的早期，等级森严的指挥与控制结构阻碍了美军迅速取得成功，基地组织灵活机动的游击战严重扰乱了美军的部署。美军不得不全力应对，开始调整他们的作战方式：给予训练有素的军队以极高的自主权，并成立了实时信息与作业小组来整合信息并提供给全军。
 
以美军在阿富汗的特种部队为例。以前前线的上尉指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家，他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消灭敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
 
这种新型的组织模式，我称之为“精益组织”，高度授权、责权下移，以任务或客户为目标导向，调动公司一切资源。在互联网时代，该“精益组织”模式正势不可挡，从军队到企业，从企业到政府组织，颠覆传统等级森严的金字塔组织模式，资源配置由一线来拉动，而不是自上而下的推动。
 
“精益组织”的成功实施需要遵循以下六大原则：
 
  1.责权尽可能下移，让听见炮火的人来决策。
 
为什么很多曾经优秀的企业会逐渐衰落，甚至轰然倒下？在我看来，大部分源自官僚主义导致的效率低下，决策错误。柯达曾经的技术创新能力无人能比，如同今天的谷歌和苹果，1975年发明世界第一台数码相机，拥有专利无数，据说当时专利数量多到总部都搞不清楚究竟有多少。虽然发明了第一台数码相机等技术，却没有为公司带来商业价值。
 
IBM也有一个笑话，两个食人族到IBM上班，老板说“绝对不许你们在公司吃人，否则我立刻开除你们！”三个月下来大家相安无事，突然有一天老板把两个食人族叫到办公室大骂一顿：“不让你们吃人不让你们吃人，还吃，明天你们不用再来上班了！”两个食人族收拾东西离开IBM，临出门时一个忍不住骂另一个：“告诉过你多少遍不要吃干活儿的人，三月来我们每天吃一个部门经理，什么事都没有，昨天你吃了一个清洁工，立刻就被他们发现了！”。
 
从一家公司总部的人数可以看出这家公司的效率高低，总部人数多的公司偏向于集权，人一多大家都想管点事，于是下属单位就需要早请示晚汇报，一个流程走下来，快则一个月，慢则半年甚至一年。要放权？没门！什么会出问题啦，他们不专业啦等等一大堆借口。政府部门也一样，部门越多、人数越多，审批也越多，每个都很重要，审批少了谁都不行，真出了问题，每个都躲得远远的，集体决策嘛，你还真不知道板子该打在谁身上，替罪羊总是那个“临时工”。
 
既然价值是一线创造的，责权就应该下移，特别在今天这个快速变化的时代，不确定性加剧，决策的速度比准确可能更重要，只要企业制定好工作的流程、标准以及决策原则，责权下移后的决策准确是可以保证的。比如海底捞的普通服务员就可以决定是否给顾客免单或打折，因为他们有清晰的标准可以参照执行，不需要请示经理；丰田生产线上的任何一个员工只要发现产品品质等问题，都有权利拉下“安灯”，让生产线停下，召集相关人员来现场解决问题，在这里，“安灯”就是命令，在呼唤“炮火支援”，无论你的职位有多高，只要与你有关，就需要前往支援。
 
  2.打破组织边界，组建任务团队成为主流。
 
传统的职能条块的组织模式已经很难应对快速变化的内外部需求，从各职能部门抽调人员组成任务团队成为快速应对需求的最主要的解决方式。比如，面向客户的解决方案、新产品开发项目、或者是一些专项任务，如产品质量提升或者库存降低等。
 
这种组织模式在过去的企业实践中已经出现，典型的有六西格玛项目、QCC小组等，形成了自己独有的组织流程体系，包括任务团队的组织方式、开展流程、结果评价等。通用电气的CEO杰克.韦尔奇当年就是依靠推进六西格玛项目来打破组织边界，优化跨部门流程，整顿大企业病。日本企业则喜欢用QCC小组来解决现场面临的问题，推进现场的持续改善，激发一线的活力。
 
这些组织模式的问题在于：六西格玛项目过于复杂，技术难以掌握，运行成本过高，不便于推广使用；而QCC小组偏向于基层层面，很难解决中高层所面临的问题。所以，每个企业需要发展出一种新的任务团队组织模式，并将其变为常态化的机制，来适应每个行业和企业自身满足客户的需要。比如美军的三人作战任务小组，医疗机构面向患者的诊疗小组，企业面向客户的解决方案小组等。每个任务小组如何建立？如何设定目标？如何开展工作？如何评价结果？如何考核和激励等等，都需要形成正式制度。虽然不同企业的做法会有差异，但有一点是共同的，那就是基于强项目管理的组织模式，给予任务团队充分的授权。
 
  3.充分授权任务团队，自主设定目标并做决策。
 
很多企业也曾组建过各种各样的任务团队，但是效果不佳，无法有效推动工作并达成目标，其中一个最主要的原因是没有充分授权。由跨部门人员组成的临时任务小组，如果没有充分授权的话，团队负责人很难调动大家去共同完成一项任务，特别是在兼职的情况下面（由于资源紧张，大部分企业都无法安排专职人员到一项任务中去），每个人都需要兼顾自己部门的日常工作，应付部门的考核目标，所以这样的任务团队最后总是不了了之。
 
要取得预期目标，首先要选对团队负责人，给予充分授权，由其组建团队成员。根据任务量大小，决定团队成员是兼职还是专职，并明确每个人的职责分工以及考核方式，考核需要与目标达成挂钩。目标设定最好由团队自己做出，公司只需给出建议指引。为防止任务团队制定过低目标，公司可通过两项机制来保证，一是将团队的目标进行公示，确保每个人都可以看到，起到舆论监督作用；另一个是将激励与目标挂钩，目标越高、激励越大，以调动团队成员的积极性。
 
在任务团队开展工作中，给予其明确的授权范围，不需要事事请示汇报，除非是有较大影响的方案评审节点，或是项目涉及动用公司较多资源，需要高层评估决策。除此而外，都交给任务团队自主决策，只要定期公布项目进度和达成结果即可。
 
  4.建立激励机制，确保员工在各任务团队中流动，互相学习和促进成长。
 
如果一家企业的员工职业发展取决于其部门领导，可能会导致员工不愿意参加临时任务团队，因为部门领导在对员工做评估时，肯定优先考虑那些为部门做出贡献的员工，而不是那些时不时参加外部团队工作，忽视部门工作的人员。所以，如果企业想要这种任务团队成为常态化的组织模式的话，需要建立相应的激励机制，确保团队负责人能够招募到想要的骨干人员，而不是那些对部门可有可无的人。
 
激励机制的设计需要考虑到部门和人员两个层次。首先，对于部门来说，要让部门领导愿意放人出去。例如，可以对部门增加一项任务考核KPI，该部门参与外部团队工作的人数越多，加分也越多，任务达标越好加分也越好。另外，输送人员出去参加外部团队，无疑是一种很好的人才培养方式，骨干出去既有利于把兄弟单位或者其他部门的优秀经验和方法吸取回来壮大本部门的力量，也会给本部门增光。该方法正成为很多知名跨国企业的通行做法，通过任务团队能够快速在全球传播最佳实践方法，也非常有利于人才的培养。
 
其次，对于人员的考核，需要从两个维度来进行，一个是其所在的部门，另外一个是其参与过的项目，分别由部门领导和项目领导来考核，权重划分需要视员工在两者的时间分配来决定。比如，如果该员工今年部门工作时间占比60%，参与任务项目占比40%，则两者的考核权重就取60%和40%，综合两个维度的考核得分就是该员工的考核结果。
 
激励机制的设计最后还需要考虑解除员工的后顾之忧，即让员工放心地去参加外部任务团队，在任务结束后可以回到原来的部门或者有明确的归宿，不能是任务结束后找不到接收单位。这样才能确保员工愿意在各任务团队中自由流动，互相学习和促进成长。
 
  5.构建信息平台，确保一线决策正确并符合组织目标。
 
信息技术的快速发展为“精益组织”的建立奠定了基础。过去，由于信息平台不完善，企业不放心将决策权下移，担心一线滥用职权，因为无法监控而给企业造成损失。
 
现在，企业可以通过各种各样的信息系统，实时采集数据，从结果上监控整个任务的执行是否偏离组织目标，及时作出预警和调整。如企业通过信息系统采集的用户反馈数据及时了解产品开发小组的迭代方向是否正确，做到放心授权。
 
构建信息平台的第一步是需要知道如何评价结果的好坏，一套完整的KPI评价体系需要建立。比如，如何评价新产品成功与否？如何评价客户是否满意？如何评价运营质量好坏？必须有量化可测量的指标，才能设计信息平台去实时收集数据，每天验证结果与目标的差距，形成每天的闭环改进。
 
ZARA构建了服装领域全世界最快的供应链系统，新品从设计到零售店上架只需要3周时间，很少因为库存积压而做折价销售。ZARA能够这么快是因为设计师团队得到充分授权，他们建立了快速反馈系统，设计师每天能够从全球零售店实时获取服装的销售和库存数据，知道怎么款式、什么颜色的好卖，及时调整设计风格，快速推出相应用户需求。假设没有快速反馈的信息系统和充分授权，则根本无法做到如此迅速。
 
  6.部门与高层领导转变角色，重点关注战略方向、团队培养及提供支持，而不是日常事务的决策。
 
“精益组织”这种高度授权、责权下移，以任务或客户为目标导向，调动公司一切资源的组织方式对传统组织模式形成巨大的冲击，既然资源是由一线拉动的，还要部门与高层领导做什么呢？所以海尔喊出了“砍掉中层”的口号，这些领导已经习惯于高高在上发号施令，一旦决策权下移，就面临无事可做，被企业边缘化的后果，所以，实施“精益组织”的最大阻力就来自于他们。
 
“精益组织”要想成功推行，必须帮助部门与高层领导转变角色，从过去的日常事务中脱身出来，尽量少干预一线的具体业务操作，把注意力转向战略性的资源规划和配置、团队培养以及为一线提供支持上来，做一线的导师和教练。这就好比打一场足球比赛，你不能冲上场去直接指挥每个人该什么时候传球，什么时候进攻，你只能待在场下，作为教练进行战略战术指导，具体该怎么玩，还得由场上球员根据当时形势自主决定。
 
虽然我不主张像海尔那样激进地“砍掉中层”，但是，“精益组织”正在成为一股潮流，你无法阻止她的到来，要想成功你只能顺势而为！

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